تعریف مدیریت استراتژیک
«مدیریت استراتژیک جعبه‌ای از حقه‌ها یا مجموعه‌ای از تکنیکها نیست. مدیریت استراتژیک یک تفکر تحلیل گر برای دستیابی به تعهدات است.»
پیتر دراکر
دوران پرهیاهوی تجارت الکترونیکی سپری شده است. از افت و خیزهای شرکتها در دهه اخیر فهمیده‌ایم که تجارت الکترونیکی فرمول جادویی نیست که ما را به ثروت ناپایان و مداوم برساند. همانند سایر اشکال کسب و کار،شرکتهای اینترنتی نیز می‌بایست به دنبال اصل اولیه خلق سود و درآمد باشند، در غیر این صورت محکوم به فنا خواهند بود. برای اکثر افراد این مطلب که آینده کسب و کار تا حد زیادی تحت تأثیر شبکه جهانی اینترنت قرار می‌گیرد، پذیرفته شده است. این مطلب ما را به یک سئوال جالب راهنمایی میکند: سازمانها چگونه تجارت الکترونیکی را به طور موثر بکار می‌گیرند؟ پاسخ این است: به منظور خلق ارزش فعالیتهای تجارت الکترونیکی می‌بایست استراتژی سازمان را تسهیل نمایند. به عبارت دیگر یک سازمان هرگز نباید جهت حضور در اینترنت سرمایهگذاری نماید مگر اینکه درک درستی از تأثیر این عمل بر استراتژی خود داشته باشد. این مقاله به رابطه بین تجارت الکترونیکی و استراتژیهای سازمان می‌پردازد. و هدف آن پیوند مفاهیم جدید تجارت الکترونیکی با پارادایم غالب استراتژی و ایجاد زمینههای جدید تحقیقات آینده در این حوزه است.
علی‌رغم رشد سریع استفاده از اینترنت ، حضور در اینترنت صرفاً به علت حضور رقبا بیهوده است: بنابراین بکارگیری یک روش سیستماتیک متکی بر استراتژی ضروری است. واقعیات بازار یک استراتژی اثربخش کسب و کار برای تجارت الکترونیکی را مطالبه میکند، که پاسخگوی انتظارات مشتریان و فشارهای رقابتی باشد. شرکتهایی که بدون یک استراتژی صحیح و مدل تجاری از پیش طراحی شده در استفاده از اینترنت تعجیل می‌نمایند، احتمال شکست آنها بالا خواهد بود. به عنوان مثال dotcomfailures.com ، پایگاه اینترنتی که اطلاعات مربوط به شکست و عدم موفقیت کسب و کارهای الکترونیکی را دنبال میکند، به علت اینکه یک استراتژی از پیش طراحی شده صحیح نداشت شکست خورد. در یک مطالعه که توسط مک کنیزی بر روی 80 کسب و کار الکترونیکی انجام شده است، تنها 10% شرکتهایی که وارد اینترنت شده‌اند از مزیت سرعت بهره برداری کردهاند.
بر اساس تحقیقات مک کینزی سرعت زمانی معنادار است که سه شرط زیر وجود داشته باشد:
• شرکتی که ابتدا وارد بازار میشود، قادر به ایجاد موانع ورود برای رقبا باشد.
• یک بازار با پتانسیل بالا وجود داشته باشد.
• خطرات و ریسکهای مرتبط با سرعت قابل مدیریت باشند.
مارتی بیت یک تحلیلگر مک کنیزی معتقد است: «برای سایرین سرعت، هیچ مزیت رقابتی را ایجاد نخواهد کرد و صرفاً منجر به از دست دادن منابع و فرصتها و نهایتاً شکست استراتژیها خواهد شد
استراتژی، فرایند مداوم و تکراری برنامه‌ریزی است که بر رقابتی نگه داشتن سازمان در محیط آن تمرکزدارد فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک شامل چهار وظیفه‌زیر میشود.
وظیفه استراتژیک 1ـ توسعه چشم انداز و فلسفه وجودی: گام اول تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و درونی است. تجزیه و تحلیل محیط داخلی، به مدیران امکان شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی را میدهد. هدف شناسایی شایستگی‌های یک سازمان است. تجزیه و تحلیل محیط خارجی منجر به آگاهی از صنعت و رقابت شده و از محیط قانونی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی و سیاسی نیز مطلع خواهیم شد. در این تجزیه و تحلیل ما به دنبال شناسایی تهدیدات محیطی و فرصتهای بازار هستیم.تجزیه و تحلیل SWOT در این مرحله که در شکل شماره 2 نشان داده شده است ما را در این راه یاری‌گر خواهد بود.
شکل شماره 2 : تجزیه و تحلیل SWOT
یک بخش تجزیه و تحلیلهای محیطی شناسایی صنعت و محیط رقابتی است. به زعم مایکل پرترتجزیه و تحلیل صنعت با بررسی پنج نیرویی که در شکل شماره 3 نشان داده شده‌اند قابل انجام است.
شکل شماره 3 : پنج نیروی رقابتی پرتر
تجزیه و تحلیل محیطی به مدیران در تعیین چشم انداز استراتژیک کمک می‌نماید. تعیین بازار هدف و تصویر محصول، بخشی از این فرایند است. هدف دانستن مقصد قبل از شروع سفر است. بیانیه فلسفه وجودی، دلیل وجود شرکت را تشریح میکند. در این سطح مدل تجاری کلان شرکت طراحی شده و مزیت رقابتی که از مدل ناشی میشود، مشخص خواهد شد. در این مرحله تمرکز بلندمدت سازمان می‌بایست مشخص شود. در زیر پاره‌ای از جهت‌های سازمانی که بوسیله چشم انداز و فلسفه وجودی مشخص می‌شوند ارائه شده است:
• استراتژی رهبری تکنولوژیکی
• استراتژی شهرت محصول
• استراتژی خدمات برتر
• استراتژی رهبری بازار
• استراتژی کیفیت برتر
• استراتژی بهترین قیمت با حفظ نسبی کیفیت
• استراتژی حداقل قیمت
وظیفه استراتژیک 2ـ تعیین اهداف بلندمدت سازمانی: در این قسمت نظرات کلی مدیران که در چشم انداز و بیانیه فلسفه وجودی آمده است به اهداف عملیاتی خاص تبدیل می‌گردد. نتایج و دستاوردها جهت ردگیری حرکت سازمان به سمت فلسفه وجودی‌اش مورد سنجش واقع می‌شوند. معیارهای مالی همانند معیارهای استراتژیک در این مرحله فرموله می‌شوند. محک‌زنی نسبتهای مالی صنعت جهت مقایسه عملکرد سازمان با رقبایش مثمرثمر خواهد بود.
وظیفه استراتژیک 3ـ فرموله کردن استراتژی مشخص: تعیین یک مسیر مشخص جهت رسیدن به اهداف بلندمدت، وظیفه‌ای است که در این مرحله باید انجام پذیرد. این کار با یک برنامه‌ریزی مشخص بازاریابی و فروش شروع میشود. در این مرحله متغیرهایی چون آمیخته محصول، هزینه‌ها و منابع انسانی برنامه‌ریزی می‌شوند. استراتژی راه رسیدن به اهداف است. در این وظیفه زنجیره فعالیتهای ارزش‌افزا که سازمان را در تولید محصولات و خدمات با کیفیت به مشتریان یاری می‌نماید، تعیین خواهد شد.
علاوه بر این ، در این مرحله است که مدل تجاری به صورت جزئی و مشخص میشود. مدل تجاری یک شرکت شامل درآمدها، هزینه‌ها و سود میشود.
مدل تجاری،موتور اقتصادی است که دوام و بقای فلسفه وجودی را نشان میدهد. یک مدل تجاری سودآور از سه تست اساسی زیر جواب می‌گیرد:
• تطابق درست: یک مدل تجاری خوب دارای مزیت توسعه فرصتهای بازار در عین بکارگیری نقاط قوت داخلی سازمان است.
• مزیت رقابتی: یک مدل تجاری خوب یک بنگاه را از رقبایش پیش خواهد انداخت.
• عملکرد: یک مدل تجاری خوب موجب ارتقاء سود (منافع) بنگاه و افزایش سهم بازار آن از طریق اثربخش کردن هزینه و افزایش درآمد خواهد شد.
در این مرحله یک بودجه چند ساله و تعیین (طراحی) بیانیه مالی، منابع مهم اطلاعاتی برای مقاصد برنامه‌ریزی هستند. گزینه‌های مختلف باید بر اساس سناریوهای اگر ـ آنگاه چیده شوند. مدیریت باید جهت بدست آوردن دامنه‌ای از بازده‌های احتمالی و تحلیلهای حساس اجرایی روی بیانیه‌های مالی و بودجه اقدام به طوفان مغزی کند.
بنابراین پنج وظیفه استراتژیک پنج رویداد مجزا نیستند (پنج مسیر مختلف را طی نمی‌کنند)، بلکه در تعامل با یکدیگر هستند و بطور همزمان تحت تأثیر سازمان و محیط قرار دارند.
وظیفه استراتژیک 4ـ انتخاب و اجرای استراتژیک: مدیریت باید اقدام به انتخاب گزینه‌هایی کند که احساس میکند از احتمال موفقیت بیشتری برخوردارند. یکی از انتخاب‌های استراتژیک ایجاد است، سازمان جزئیات طرح را در غالب عمل می‌گذارد. برای انجام دقیق این امر، طرح باید با هر یک از کارکنان مرتبط شود و مدیریت باید به طور کامل بر آن صحه گذارد. علاوه بر این هر یک از کارکنان به ازای انجام وظایف مرتبط با اهداف و دستیابی به آنها باید مورد تشویق و ترغیب قرار گیرد. در این مرحله تصمیم مدیریت مبنی بر چگونگی استقرار استراتژی ضروری است.
وظیفه استراتژیک 5ـ ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی: نظارت بر محیط، میزان پیشرفت در رسیدن به اهداف و اصلاح (تعدیل) استراتژی جهت سازگاری با نیروهای رقابتی. مدیریت باید دائماً گوش به زنگ (هوشیار) باشد. تغییرات تکنولوژیک نیز مانند تغییرات محیطی، سازگاری و انطباق منظم سازمان را می‌طلبد. علاوه بر آن انحراف یا عدم دستیابی به اهداف ممکن است به معنی نیاز به اقدام مدیریت برای اصلاح استراتژی باشند. بنابراین استراتژی کسب و کار باید انعطاف پذیر باشد. تجزیه و تحلیل انحرافات همراه با بازخور اطلاعات از ضروریات این مرحله است.
تجارت الکترونیکی عبارتست از مبادله پول، اطلاعات، خدمات و کالا بین عوامل اقتصادی از طریق اینترنت، شبکه‌ها و دیگر تکنولوژیهای دیجیتالی. تجارت الکترونیکی به سازمان اجازه نفوذ و بسط بازارهایش را بدون نیاز به تمهیدات هزینه‌بر میدهد و همچنین به مصرف کنندگان اجازه دریافت اطلاعات و محصولات سفارشی آنها را در 24 ساعت شبانه روز و 7 روز هفته میدهد (قانون7/24). اجرای قانون 7/24 اگر چه برای تجارت سنتی پرهزینه و تقریباً غیرممکن است اما از طریق اینترنت نسبتاً کم هزینه است. به طور کلی فشارها و محدودیتهای هزینه و مکان از طرق اینترنت کاهش می‌یابند.
باید توجه داشت که کسب و کار از طریق اینترنت خالی از چالشهای اساسی نیست. تهیه و نگهداری یک وب سایت (با وظایف) کامل هزینه‌بر است و این احتمال نیز وجود دارد که یک وب سایت در بین دریایی از وب سایتهایی که بدون محدودیت (ناشی از فشارهای فیزیکی) روی اینترنت وجود دارند گم شود. بنابراین برای داشتن یک وب سایت بازار مدار با اهداف قابل اندازه‌گیری و شفاف قبل از آنکه منابعی به پروژه تخصیص داده شود طرح‌ریزی یک استراتژی ضروری است.
قبل از اینکه یک سازمان به دنیای تجارت اینترنتی پا بگذارد به یک طرح واضح از استراتژی بکارگیری تجارت الکترونیکی نیاز دارد. علاوه بر آن استراتژی باید مقدم بر سرمایهگذاری روی تجارت الکترونیکی باشد. ذیلاً فهرستی از مباحث تجارت الکترونیکی تحت عنوان پنج وظیفه مدیریت استراتژیک سازماندهی شده است. در این فهرست قصد جامع نگری وجود نداشته است بلکه به منظور کمک به درک خواننده که چطور میتوان برای ایجاد یک وب سایت تجاری برنامه‌ریزی کرد به گونه‌ای که با متدولوژی استراتژیک نیز همخوانی داشته باشد طراحی شده است. بررسی مجدد فهرست وظایف استراتژیک ذیل کمک زیادی به مرتبط شدن استراتژی کسب و کار مدیریت و تجارت الکترونیکی میکند.
وظیفه استراتژیک تجارت الکترونیکی 1ـ توسعه چشم انداز آرمان و فلسفه وجودی: در این مرحله صرفاً مسائل و مباحث کلی تجارت الکترونیکی مورد نظر هستند. مباحث فلسفی (مفهومی) مانند محیط داخلی و خارجی مورد بررسی قرار می‌گیرند. چشم انداز و فلسفه وجودی بنگاهی که قصد انجام کسب و کار الکترونیکی را دارد تغییر نخواهد کرد اما یک تحلیل SWOT باید انجام پذیرد. تحلیل SWOT از محیط تجارت الکترونیکی فرصتهای منحصر بفرد و نیز تهدیدات را آشکار خواهد کرد. بعنوان مثال ، اخیراً صنایع موزیک و فیلم توسط تکنولوژی MP3 مورد تهدید واقع شده‌اند. MP3 این اجازه را میدهد تا فایلهای صدا و تصویری زیادی به صورت فشرده و با بارگذاری سریع مورد استفاده قرار گیرند. بنابراین شبکه‌ها (کانالهای) توزیع بینالمللی فیلم و موزیک در مواجه با دیسک‌های فشرده موزیک و فیلم با آشفتگی مواجه شده‌اند. موارد ذیل فهرستی از مباحث تجارت الکترونیکی است که از جدول شماره 7 استخراج شده‌اند و در وظیفه استراتژیک مطرح می‌شوند:
• آرمان استراتژیک
• بیان رسالت
• مدلهای کسب و کار الکترونیکی
• تجزیه و تحلیل رقابت صنایع online
• خدمات و کالاهای الکترونیکی
• جهانی شدن
• مشتریان الکترونیکی و بخشهای رها شده بازار
• تجزیه و تحلیل SWOT
• اقتصاد اینترنتی
• ارزشها و ملاحظات اخلاقی
• مدیریت کیفیت جامع
• مارک گذاری
• مارکهای تجاری
وظیفه استراتژیک تجارت الکترونیکی 2ـ تعیین اهداف سازمانی: در این مرحله چگونگی (نحوه) تعریف و اندازه‌گیری پیشرفت مورد نظر می‌باشد. انتخاب معیارهایی برای نظارت و پیگیری در طول زمان یک وظیفه دشوار است.مدیران باید استانداردهای صنایع الکترونیکی را بعنوان کمک در این حوزه مورد بررسی قرار دهند. اگر سازمان دارای بازارهای سنتی مثل بازار اینترنتی باشد مدیران باید هنگام محاسبه اهداف قابل سنجش تأثیر تعاملات فروش بر مبنای وب را در مناطق فیزیکی مورد توجه قرار دهند. ذیلاً فهرست مباحثی از تجارت الکترونیکی که از جدول شماره 7 استخراج شده‌اند و در وظیفه استراتژیک دوم مطرح می‌شوند لیست شده‌اند:
• تجزیه و تحلیل مالی سیستم‌های اطلاعاتی
• اهداف سهم بازار
• عوامل کلیدی موفقیت
• استانداردهای صنعت
• محک زنی بهترین نمونه‌ها
• پیش بینی و طراحی
• اهداف قابل سنجش
وظیفه استراتژیک تجارت الکترونیکی 3ـ تنظیم یک استراتژی مشروح (جزء به جزء) : این وظیفه شامل تعداد زیادی از مباحث تجارت الکترونیکی می‌گردد. مدیران قبل از اینکه اقدام به اجرای یک استراتژی عمده بر مبنای وب بپردازند. باید به خوبی در روشهای کسب و کار الکترونیکی مهارت کسب نمایند. تعامل بین وب و بانک اطلاعاتی دارای اهمیت زیادی است. جزئیات از ابتدا تا پایان نمی‌تواند جانشین یک طراحی مناسب سیستم مدیریت بانک اطلاعاتی باشد. داده زمانی یک منبع ارزشمند محسوب میشود که بتواند منجر به تولید اطلاعاتی گردد که تصمیمات مدیریت را تقویت (حمایت) کند.
ذیلاً یک فهرست از مباحث تجارت الکترونیکی که از جدول شماره 7 استخراج شده‌اند و در سومین وظیفه استراتژیک قابل طرح می‌باشند آورده شده است:
• طراحی وب سایت
• طراحی فیزیکی و سخت افزار
• مباحث قانونی
• تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
• مقررات دولتی
• برنامه‌ریزی منبع سرمایهگذاری
• شبکههای منطقه‌ای وسیع
• مباحث پشتیبانی سازمان
• امنیت
• حریم خصوصی
• طراحی و توپولوژی شبکه
• ارتباطات
• قابلیت دسترسی
• قراردادهای اینترنتی
• بانک اطلاعاتی و طراحی قانونی
• بازاریابی الکترونیکی
• برنامه‌های آشناسازی
• نامهای دامنه
• حق الاختراع و فرایندهای تجاری
• ارتباطات مستقیم
• مالیات اینترنتی
• مباحث سیال
• استانداردهای وب بینالمللی
• تغییرات سازمانی
• مدیریت زنجیره عرضه
• مدلهای کسب و کار مشروح (جزء به جزء)
• تبادل الکترونیکی داده‌ها
• پرداختها و قراردادهای اینترنتی
• قراردادهای طراحی وب سایت
• سرمایه فکری
• بودجه‌بندی
• سیستم‌های قانونی
• بانکهای اطلاعاتی مربوطه
• سیستم‌های حمایت از تصمیم‌گیری
• سیستم‌های اطلاعات حسابداری
• سیستم‌های اطلاعات مدیریت
وظیفه استراتژیک تجارت الکترونیکی 4ـ انتخاب و اجرای استراتژی: این مرحله زمانی است که منطق تئوری، آشفتگی واقعی را کشف میکند. حتی بهترین استراتژی مفهومی بدون توان مناسب برای اجرای یک استراتژی عملیاتی بی‌ارزش خواهد بود، کارمندان همزمان با کسب تجربه در زمینة کسب و کار الکترونیکی در جریان بکارگیری تجارت الکترونیکی، ارزشمند خواهند شد. نباید ارزش مهندسین شبکه، مجریان بانک اطلاعتی و برنامه ریزان کاربردی خوب نادیده انگاشته شود. راه‌اندازی یک سیستم کسب و کار مبتنی بر اینترنت موجب تبدیل شدن بحث امنیت به یک موضوع بسیار مهم می‌گردد. تنها یک کادر مجرب میتواند از پیشروی هکرها و سایر کسانی که می‌توانند یک کسب و کار مبتنی بر وب را به هم بریزند جلوگیری کند.
آموزش کارکنان از اهمیت خاصی برخوردار است. بدون برنامه آموزشی مناسب، یک سیستم کسب و کار مبتنی بر وب نخواهد توانست از تمام ظرفیت‌های خود به نحو بهینه منتفع گردد بهر حال یک سیستم طراحی و نصب معطف میتواند مزیتهای جایگزین را به همراه داشته باشد. بنابراین یک کسب و کار الکترونیکی نباید پس از یک اجرای موفقیت‌آمیز به همان حال باقی بماند. یک وب سایت برای جاری و به روز بودن باید بطور پیوسته مورد بررسی و توجه قرار گیرد. ذیلاً یک لیست از مباحث تجارت الکترونیکی بر گرفته از جدول شماره 7 که در چهارمین وظیفه استراتژیک مطرح می‌گردند عبارتند از:
• تعاملات مستقیم
• کپی رایت محتوای وب
• وضعیت ارباب رجوع
• برنامه‌ریزی
• بکارگیری وب سایت
• بکارگیری شبکه
• عملکرد سیستم
• تثبیت سایت
• هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت
وظیفه استراتژیک تجارت الکترونیکی 5ـ ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی: مدیریت باید از طریق پیگیری فرایند پیشرفت به سمت اهداف استراتژیک در جریان کامل امر قرار داشته باشد. چنانچه اهداف قابل سنجش قابل دستیابی نباشند تغییر ضروری است. یک استراتژی برای برگرداندن سازمان به مسیر صحیح در راستای دستیابی به رسالتش باید انعطاف لازم را برای تغییر و اصلاحات داشته باشد. ذیلاً فهرستی از مباحث تجارت الکترونیکی که از جدول شماره 7 استخراج شده است و در پنجمین وظیفه استراتژیک قابل طرح است عبارتند از:
• تغییرات تکنولوژیک
• معیارها (استانداردهای) وب
• تجزیه و تحلیل واریانس
• ارتقاء سخت افزار و نرم‌افزار
• فایلهای ثبت و بررسی وقایع
• کنترل و بازخور
• نگهداری سیستم
• سیستم‌های مالی
• استخراج داده
• روند آتی اینترنتی
طبقه‌بندی مباحث کسب و کار الکترونیکی در دسته‌بندیهای استراتژیک به معنی نادیده انگاشتن اثرات تعاملی بین مباحث و دسته‌بندی‌ها نیست. بلکه هدف از این کاربرد کمک به تفکر مدیران در خصوص مباحث تجارت الکترونیکی به شیوه منطقی و سیستماتیک است. مدیران باید به خاطر داشته باشند که حضور اینترنت باید کاملاًُ با استراتژی کسب و کار سازمان هماهنگ باشد. شیوهای سنتی و جدید باید با هدف افزایش مشتریان و ارزش افزوده برای سازمان با یکدیگر کار کنند.
آشفتگی مداوم تجارت الکترونیکی نشاندهنده وجود یک مشکل در بخش اینترنتی است. مسلماً یک صفحه وب تضمینی بر یک تجارت موفق نیست. یک وب از یک سازمان مجزا نیست، بلکه یک قسمت کامل از سازمان است. تجارت الکترونیکی بکارگیری تکنولوژی در یک مدل کسب و کار است به عبارت دیکر کاربردهای تجاری اینترنت به منزله ابزارهایی جهت دستیابی به اهداف استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرند.
بکارگیری کسب و کار بر مبنای وب پرهزینه و مستلزم آموزش، تجهیزات و منابع انسانی بکارگیری و نگهداری است. اگر وب سایت شما فاقد طراحی، حمایت مالی و نظارت مناسب باشد یک بدهی خواهد بود تا یک دارایی، وب باید سازمان را در دست یابی به استراتژی و رسالتش در بلندمدت یاری کند. در هنگام برنامه ریزی برای کسب و کار الکترونیکی مدیریت باید در جریان کامل مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک به منظور کاهش ریسک و تمرکز بر ادامه مسیر قرار داشته باشد. بکارگیری سریع و بی‌مقدمه اینترنت نمی‌تواند جایگزین قابل قبولی برای برنامه‌ریزی استراتژیک باشد، تفکر درست و منطقی روی استراتژیک کسب و کار الکترونیکی منجر به کاهش خطاها و افزایش احتمال موفقیت خواهد شد.
این مقاله ترجمه‌ای است از:
Thomas Tribunella, PhD, CPA, Linking organizational Strategy to E-commerce, International Conference of the Academy of Business and Administrative Sciences (ABAS), Quebec City, Canada, 2001,
References
Bates, Marty, Syed S. H. Rizvi, Prashant Tewari, & Dev Vardhan (2001). "How Fast isToo Fast?" The McKinsey Quarterly, number 3, www.mckinsevquarterlv.com.
Certo, Samual & J. Paul Peter (1988). Strategic Management: Concepts and Applications. Random House, New York, NY.
Collins, Terry R., Manuel D. Rossetti & Julie A. Watson (2000). "The Use of Metrics as a Strategic Management Tool." 2000 Academy of Business and Administrative Sciences Conference Proceedings.
Corry, Carl (2001). "At Least 210 Net Firms Failed in 2000." CBS Market Watch, cbs.marketwatch.com.
Czuchry, Andrew J. (2001). "Are You In Control of Your E-commerce Strategy?" Information Strategy, Vol. 17, Issue 3, Page 6, spring, 2001.
Deitel, H. M., P. J. Deitel & K. Steinbuhler (2001). E-Business and E-Commerce for Managers. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
Drucker, Peter F. (1974). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Collins, New York, NY.
Edwards, Joe (1998). "Pick Your Team for the E-commerce Age." Computer Weekly, September 17, page 30.
Flaatten, Per 0., Donald J. McCubbrey, P. Declan O'Riordan & Keith Burgess (1992).
Foundation of Business Systems. Dryden Press, New York, NY.
Goldman, M. Corey (2000). "It's Dotcom Not Dotbomb." CNN FN, cnnfn.cnn.com. Griffin, R. W. (1999). Management, 6th edition. Houghton Mifflin, Boston, MA. Korac-Kakabadse, Nada, Alexander Kouzmin & Andrew Korac-Kakabadse (2000). "Current Trends in Internet Use: E-Communications, E-Information and E- " Commerce." 2000 Academy of Business and Administrative Sciences Conference Proceedings.
Laudon, Kenneth & Jane Laudon (1999). Essentials of Management Information Systems, third edition. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Macaluso, Nora (2001). "Goldman Sachs Posts E-tail Death Watch." E-commerce Times, www.ecommercetimes.com.
Mann, Charles C. (2001). "Pumping Up the Volume." Forbes, April 2, page 34. Mannes, George (2000). "Don't Give Up on the Web." FSB Business Life, www.fsb.com.
Miller, Alex & Gregory G. Dess (1996). Strategic Management, second edition. McGraw-Hill, New York, NY.
Murphy, Robert M. (2000). "Strategic Leadership vs. Strategic Management: Untying the Gordian Knot" 2000 Academy of Business and Administrative Sciences Conference Proceedings.
Plant, Robert T. (2000). E-Commerce: Formulation of Strategy. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Porter, Michael E. (1979). "How Competitive Forces Shape Strategy." Harvard Business Review, 57, number 2, page 137.
O'Brien, James A. (2001). Introduction to Information Systems: Essentials for the Networked E-Business Enterprise, 10th edition. McGraw-Hill Irwin, Boston, MA. Regan, Keith (2001). "Study: Era ofE-commerce Profits Underway." E-commerce Times, www.ecommercetimes.com.
Roberts, Bill (2000). "Faster, Smarter, Better." Internet World, January 15, volume 6, page 42.
Shennan, Andrew J. (2001). "Dot Corn Due Diligence Checklist." Webmergers.com, www.webmergers.com.
Thompson, Arthur A. and A. J. Strickland (2001). Strategic Management: Concept and Cases, 12th edition. McGraw-Hill, New York, NY.
Tyrnkiw, Catherine (2000). "Wall Street Ends a Tough Year." CNN FN, cnnfn.cnn.com.
Webmergers.com (2001). "May Report: No Letup in Shutdowns - Stirrings in Merger Arena." Webmergers.com, www.webmergers.com.
Weintraub, Arlene, Charles Haddad, Cliff Edwards, & GeoffSmith (2001). "Little Niches that Grew." Business Week, June 18,2001, page 100.
